「生産清流化」は、製造企業における業務革新・組織革新のシナリオです。納期短縮を目標として事業環境の変化に対応できるスピードを獲得します。組織革新の方向は自律化です。自律化によって組織の意思決定スピードを速くします。意思決定を速くするために組織は「分権化」していきます。組織の前線に意思決定権限を持たせることによって変化への対応を速く自律的にできるようにします。
■日常業務の自己決定化を進める
組織の前線に意思決定権限を持たせる場合、２つの段階に分けて進めるとよいでしょう。第１段階は日常業務の自己決定化です。営業・開発・調達・生産などで日々発生する業務の意思決定を前線に移譲します。第２段階は年次計画の自己決定化です。年次方針や年間の予算計画などを前線に移譲します。第３段階は中長期的な判断の自己決定化です。新たな事業の開始、正社員の採用、設備投資など、中長期に影響する判断を組織の前線に委譲します。
■複数部門が関わる日常業務
日常業務といっても１週間に１回あるいは１ヶ月に１回しか発生しない業務があります。例えば特注製品の引き合いがあった場合の対応などです。特注製品を受託するには、営業部門だけでなく、生産技術部門、生産管理部門、製造部門、調達部門、品質管理部門など複数の部署が関わることになります。今までにない製品の場合には複数部署の連携が必要です。日常業務でもこうした複雑な判断が要求される場合は意思決定スピードが低下しがちです。
■主幹部署をひとつにする
日常業務の自己決定化を進める場合、重要なのは意思決定の主幹部門をひとつに絞ることです。複数部門が関わる業務であっても、意思決定の主幹部署はひとつに絞ることが重要です。例えば特注製品に関して見積金額をいくらにするか、受注可能かを検討する段階では関係部署が関わります。しかし「受注するかの最終決定は営業部門が判断する」というようにひとつの部署が決めるルールにします。複数部門が関わる業務では「誰が最終決定者がわからない」「全員が合意しないと先へ進めにくい」といった状況が起こりがちだからです。あるいは「皆が賛成するなら賛成して先へ進めよう」「社内で声の大きい人に合わせておこう」といった無責任状態になることもあります。
衆知を集めることは重要ですが、日常業務では最終決定する主幹部門はひとつだけにすることが肝要です。
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