リードタイム短縮段階での実施事項・ツールを表１．６に示します。リードタイム短縮段階では、主に情報の流れを短縮する改善を進めます。

表１．６　リードタイム短縮段階の実施事項・ツール

＜活動＞	＜実施事項・ツール＞
デリバリー保証	・在庫基準
創発活動	・ＩＭ分析 ・ビジョンチーム活動 ・部門横断チーム活動
評価制度	・生産リードタイム ・販売要望充足率
方針管理	・生産リードタイム短縮目標 ・販売要望充足率目標
改善活動	・３Ｌマップ ・運搬分析 ・業務改革プロジェクト推進手順 ・生産物流構想設計手順 ・需給業務サイクル短縮 ・インストラクター会

　リードタイム短縮段階でのデリバリー保証のしくみは、前ステップから継続した「在庫基準」の運用が重要です。

　この段階は、まず情報の流れを把握することが重要です。そのために創発活動で「ＩＭ分析」を実施します。これは情報の流れとモノの流れを可視化するツールです。これによりモノと情報の両面から業務プロセスの現状を関係者で共有化します。

　改革の青写真は前ステップと同様、「ビジョンチーム」で作ります。ＩＭ分析で把握した現状の姿から、リードタイムが短縮されたあるべき姿へ如何に変えるを描きます。そして「部門チーム活動」と「部門横断チーム活動」でそれを推進します。

　評価制度として導入するものは、方針管理に合わせ「生産リードタイム」と「販売要望充足率」です。定義を明確にし、常に実績が把握できるようなしくみをつくることが必要です。

　方針管理では「生産リードタイム短縮目標」と「販売要望充足率目標」を設定します。「生産リードタイム」は、受注生産形態ならば、お客様から受注してから納品するまでの期間です。見込み生産形態ならば、生産量の検討を開始してから営業倉庫に入庫するまでの期間、あるいは材料の調達を開始してからその材料を使った製品を営業倉庫に入庫するまでの期間とします。また、開発部門ならば、開発に着手してから量産設計図を出図するまでの期間です。

　「販売要望充足率」は、受注生産形態の場合、お客様から要望された量と納期どおりに生産部門が納期回答できた率です。見込み生産形態の場合は、販売部門からの生産依頼に対しての生産部門の納期回答を対象とします。

　この段階では「生産リードタイム短縮目標」を達成することはもちろんのこと、「販売要望充足率目標」を達成することも必要です。なぜなら、お客様や販売部門からの要望の量・タイミングに応えられない状態で材料・仕掛り在庫削減やリードタイム短縮を実現しても受注生産なら受注機会を失いますし、見込み生産ならば製品在庫が増える要因となるからです。

　方針管理を円滑に進めるためのプロセス改善は「業務改善プロジェクト推進手順」をもとに、「生産システム構想設計手順」「生産物流構想設計手順」「需給業務サイクル短縮」を実施します。リードタイムを短縮しようとすると工場内での同期・同量化や、工場間・拠点間の物流の見直しが重要となります。また販売と生産の間の需給業務サイクルを短縮することも必要です。これらはそれを効果的に進める手順です。

　分析ツールとしては「３Ｌマップ」と「運搬分析」があります。ふたつの分析ともモノの加工や運搬だけでなく、情報の加工ロットや情報伝達の階層、頻度も含めて分析するものです。

　さらに、この段階になると各企業の固有技術や一般的な管理技術を幅広く習得した人材が多くなります。そのなかで技術分野ごとに最も秀でた人材をインストラクターとして指導にあたらせることにより、全体のさらなるレベルアップを実現します。これが「インストラクター会」です。

　リードタイム短縮段階から次の段階へ移行する時期は、生産リードタイムが１／２になった時が目安です。リードタイムも在庫同様、もともと各作業で余裕をみた期間を設定しているために長くなっている部分があります。評価指標の変更が適切ならば、この部分はすぐに短縮されます。本質的な改善が進んだと見なせるのは、やはり当初の１／２位になったときでしょう。

　次項以降で、リードタイム短縮段階における主な実施事項・ツールについて説明します。