受注生産形態で、お客様から受注してから納品するまでの期間は、販売部門と生産部門の間で行われる需給業務サイクルに大きく左右されます。見込生産形態でも、需給業務サイクルが製品在庫量を決定する重要な要因です。

　需給業務とは、販売部門と生産部門（生産管理部門）が生産販売調整会議などと呼ばれる会議で一堂に集まり、お客様からの受注量と生産能力を比較して調整することです。その業務サイクルは企業や事業によって異なります。リードタイムの違いをわかりやすくするために、サイクルが月１回の場合と月３回の場合の例を図１．２２に示します。

　図１．２２の例では、業務サイクルが月１回の場合、１月に受注し、２月に受注集計してから需給調整を行ない、材料手配などを行ったのち生産着手し、３月にお客様へ納品となっています。従って、受注から納品までのリードタイムは最短で３０日、最長で９０日、平均６０日となります。

　一方、業務サイクルが月３回の場合は、同様に考えますと、同リードタイムは最短で３０日、最長で５０日、平均４０日となり、リードタイムが短縮されています。

　ここでは月１回と月３回の需給業務サイクルを例に比較しましたが、このほかにも月２回や週サイクルがあり得ます。さらに短縮すれば日サイクルであり、究極は需給業務レスです。

　需給業務サイクル短縮は、受注生産形態でのリードタイムの短縮や見込生産形態における製品在庫圧縮には必須です。しかしながら、需給調整の回数を増やすといった運用面の変更はもちろんのこと、ほとんどの場合、情報システムの支援が必要となります。したがって、目標とした需給業務サイクルを達成するための課題を全て抽出できるかどうかがポイントです。