ブルウイップ効果を軽減しするために、ＳＣＰ（SupplyChain Planning）を導入することがＳＣＭの初期段階で注目されました。しかしながら、原材料・部品からエンドユーザーに至るまでの、サプライチェーン全体をＳＣＰで集中的にコントロールすることは、実質的に不可能です。ＳＣＰを適用した事例のほとんどは、単独の企業か、せいぜいグループ企業内に留まっています。

　それには主にふたつの理由があります。ひとつは、個々の企業のデリバリー管理レベルの差です。ＳＣＰが効果を発揮するには、必要条件があります。対象とする各組織・各企業において、約束した納期が守れる、リードタイムが短いといった基本的なデリバリー成績が、あるレベル以上でないと効果がでないのです。第１章で紹介したデリバリー管理が十分にできている必要があります。生産・流通過程の各段階に属する企業のレベルが揃うことは希です。

　ふたつめの理由は、一般的に企業間がＮ：Ｍの関係にあるためです。例えば、材料・部品サプライヤーは、１社のセットメーカーに納入している場合は少ないでしょう。実力のあるサプライヤーほど複数のメーカーに供給しています。また、流通業者は１社の製品だけを仕入れている訳ではありません。トヨタやボーイングといった支配力の強い最終製品製造業者や、ファーストリテイリング（ユニクロ）のような流通業者でなければ、サプライチェーン全体を集中的にコントロールするのは不可能です。

　ＳＣＰでサプライチェーンを集中的にコントロールするという考え方は下火となりました。しかし、ＳＣＭは企業内で留まっていては効果が半減します。ＳＣＰに代わって注目されたのが、取引の電子化です。電子化することで、従来は企業外へ伝達されることが少なかった需要情報・生産計画・在庫情報などを速いスピードでやりとりすることで、サプライチェーンの流れをよくしようという考え方です。

　受発注の電子化は、ＥＤＩ（Electronic Data Interchange）と呼ばれ、以前から実施されていました。しかしこれを実施するには、通信コストやプログラム開発コストがかかります。もっぱら中堅以上の企業間の取引にしか使われていませんでした。

　ところがインターネットとパソコンの普及で状況が変わりました。これを利用して、従来のＥＤＩではコスト的に見合わなかった中小企業や一般消費者も電子取引に参加できるようになったのです。