従来、スピードアップの取り組みは製造直接部門が主体であった。製品の種類が少なくてライフサイクルが長い時代にはモノの流れがよければ済んでいた。しかし現在は間接部門・営業部門・開発部門で情報が滞るとどこかでモノが停滞する。製品の個別性が強くなり、製品のライフサイクルも短い。だから生産計画情報・受注情報・設計情報が滞るとモノも停滞するのだ。

　「清流化」はモノと情報の両面からスピードアップに取り組む。間接部門・営業部門・開発部門も含めた相互関係が課題である。それら部門の間にはモノはもちろん情報も流れている。

　しかしモノと情報の両面、直接と間接の両方を同時に着手にするのは困難である。やはり全体の構想を描きながらも部分から着手するという進め方が有効である。

　「清流化」の展開は下図のように5つのステップを踏む。部分から全体へ広げるとともに、モノの流れと情報の流れに交互に取り組むようにステップ化している。

　ステップ1個別改善段階では職場内のモノの流れに着目する。各職場で個別改善を実施する。個別改善の積み上げだけでは全体は良くならない。だが各職場の改善が欠けたままで全体を良くできないのも真実である。

　ステップ2納期遵守段階では、職場内の情報の流れに着目する。特に「納期」という情報を軸に職場内の改善を進める。

　ステップ3〜5では、職場間および企業間のモノの流れと情報の流れに着目する。

各ステップで対象は変わるが、スピードアップの原則は共通である。それが3D化である。3Dとは「同期化」「同量化」「同時化」を表す。

　「同期化」とは工程間の処理時期を合わせることである。「同量化」とは工程間の処理量を合わせることである。「同時化」は並列に処理する、あるいは処理を多頻度化することを示す。

　モノづくりの工程であっても情報を処理する業務であってもスピードアップの原則は3D化である。これを各ステップで適用する。